国有资本投资运营公司三种管控模式探讨
发布时间:2018-05-31 14:30    作者:admin

财务控制型

其主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导功能。母公司只负责集团财务和资产运营、集团财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标,母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益,而对子公司的生产经营不予过问,它们只要达成财务目标就可以。

【和记黄浦】就是一个典型的财务管理型集团公司。和记黄浦集团员工超过18万人,在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,以及英特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。

对于采用战略控制型管控模式的企业集团而言,其总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标,管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。

依据多家大型集团公司管控咨询项目操盘经验,仁达方略认为,在实行这种管控模式的集团中,为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化,各下属单位业务的相关性要求很高,集团总部的规模并不大,主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享,等等。

运营控制型

为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。主要特征是表现出经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如:在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

可见,这种管控模式各具特点:

运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。